Comment maîtriser l’art d’organiser une réunion de réflexion générative ?

Publié le : 12 mai 202115 mins de lecture

Dans cet article, on va découvrir les 5 étapes pour organiser une réunion de réflexion transformatrice.

Qu’est-ce qu’une réunion de réflexion générative ?

Une réunion de réflexion générative est une réunion qui fait appel aux meilleures réflexions, opinions et solutions collaboratives de toutes les personnes présentes. Elle réduit la domination des participants les plus anciens ou les plus véhéments et encourage les contributions des membres plus jeunes ou plus silencieux. Le modèle GROW fournit un excellent cadre de soutien pour une telle réunion, surmonté et complété par les techniques de coaching de contractualisation et de clôture décrites dans cet article. L’approche de la pensée générative peut être appliquée avec succès à tout type de réunion, qu’il s’agisse d’une réunion entre un manager et son subordonné, de sessions de consolidation d’équipe ou de discussions entre collègues ou clients. L’utilisation de la structure GROW permet de garder les gens concentrés, d’augmenter l’énergie, de réduire les conflits et de gagner du temps.

Tout au long de la réunion, les participants sont invités à plusieurs reprises à penser en termes positifs, ou à se donner des retours positifs les uns aux autres. De nouveaux développements en neurosciences prouvent que les pensées positives stimulent la croissance des connexions nerveuses et améliorent la capacité d’analyse et de réflexion. Les quatre étapes du GROW sont entreprises chronologiquement. Dans chaque section, tout ou partie du GROW peut être utilisé et d’autres compétences de coaching s’avéreront sans aucun doute utiles le cas échéant.

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Mise en place : contracter

Au début d’une réunion ou d’une nouvelle relation de travail, il est important de s’assurer que toutes les personnes présentes savent à quoi s’attendre, et en particulier la personne qui dirige la réunion. Des questions comme celles-ci aideront à créer une compréhension et à générer de l’empathie. Les suggestions peuvent être écrites sur un tableau de conférence et être mentionnées tout au long de la réunion, ou sur une période de plusieurs jours ou semaines si vous organisez une conférence ou un cours de formation. Par exemple, si le groupe a convenu, lors de la passation du contrat, que la ponctualité est importante et qu’une personne revient en retard d’une pause, le fait de renvoyer à ce qui a été convenu lors de la passation du contrat est moins abrasif qu’une réprimande.

Votre rôle en tant que facilitateur, à ce stade et à tous les autres, est de parler le moins possible, en encourageant les gens à discuter des sujets entre eux plutôt que de vous adresser tous leurs commentaires. Cela est particulièrement important lorsque les autres participants à la réunion vous rendent des comptes, car cela crée une relation de pair à pair, où les gens se sentent libres de s’exprimer, au lieu d’être d’accord avec vous parce que vous êtes le patron. Vous pouvez demander la permission au groupe d’intervenir à un moment donné si le thème de la réunion s’écarte de la piste, ou si quelqu’un parle de manière répétitive ou interrompt les autres. Vous aurez ainsi l’occasion d’intervenir plus tard sans provoquer d’offense. S’il y a des éléments qui doivent se produire et qui ne peuvent être discutés, vous devez être honnête à leur sujet.

Il ne sert à rien de demander aux équipes leurs propres idées et solutions si elles ne peuvent être mises en œuvre en raison des limites organisationnelles existantes. Les gens auront l’impression d’être dupés ou de faire de l’humour, ce qui réduit l’empathie et la volonté de coopérer. Si vous voulez, ou devez, ajouter une suggestion ou une instruction, demander la permission du groupe pour le faire rendra les individus plus ouverts aux idées et prêts à écouter – encore une fois, ceci est particulièrement important si vous êtes également la personne la plus âgée présente. Si les participants sont familiers avec GROW, vous pouvez confirmer que la réunion suivra cette structure. Dans le cas contraire, vous pouvez vous contenter de suivre le cadre sans l’expliquer.

1. Première étape : le stade Goal de GROW

Les gens sont beaucoup plus engagés lorsqu’ils ont participé à la création d’un objectif que lorsqu’on leur en impose un. Lorsque cela n’est pas possible, vous devez simplement annoncer l’objectif dès le début. Tout d’abord, on découvrait quels sont les objectifs de chacun, puis qu’on voyait si on peut les combiner en un objectif qui englobe tous les objectifs individuels. Remarquez que les mots : nous, notre et l’un l’autre priment ici, et non pas : Je veux découvrir quels sont vos objectifs, qui placerait le leader a en tant qu’auditeur et juge de leurs objectifs. Ou, si la réunion porte sur un objectif précis à atteindre, comme le déménagement dans un nouveau bureau, vous pouvez simplement annoncer l’objectif de cette réunion est de s’assurer que le déménagement se passe bien. Assurez-vous toujours que l’objectif est formulé de manière positive et qu’il se concentre sur le résultat souhaité, et non sur ce que les gens essaient de fuir.

Veillez à ce que le déménagement ne cause pas trop de perturbations. Il est également important de s’assurer que l’objectif que vous apportez est le but final de la réunion, et non une stratégie pour y parvenir, c’est-à-dire non. Découvrez ce qu’il faire pour le déménagement. À moins, bien sûr, que la réunion ne porte spécifiquement sur la planification des actions requises pour le déménagement. Dans les deux cas, l’étape suivante consiste pour chaque personne présente à énoncer ses propres objectifs pour la réunion. Si l’objectif a été fourni, il s’agira alors de savoir ce que chaque participant doit viser personnellement afin de garantir la réalisation de l’objectif fixé. Pour qu’une réflexion générative puisse avoir lieu, il est essentiel que chaque participant soit autorisé à parler aussi longtemps qu’il le souhaite sans être interrompu.

Les gens trouvent souvent que leurs idées se développent lorsqu’elles sont exprimées à haute voix, et le fait de savoir qu’il n’y aura pas d’interruption les aide à suivre plus clairement le fil de leur pensée. Si le temps le permet, ou si le groupe est important, les participants peuvent être divisés en petits groupes pour les discussions, puis un porte-parole de chaque groupe peut présenter l’objectif convenu pour ce groupe. Si le temps est limité, les participants doivent être informés à l’avance d’une limite de temps, qui peut aller de plusieurs minutes à un seul mot. Tous les objectifs peuvent être inscrits sur un tableau à feuilles mobiles et, lorsqu’un objectif s’avère trop long pour être écrit facilement, c’est l’occasion de commencer le processus d’affinage qui constitue l’étape suivante, en demandant : Pourriez-vous le dire plus succinctement ?

Lorsqu’un objectif de groupe doit être défini par les participants, l’étape suivante consiste à les aider à réduire les possibilités à un seul objectif. Demandez quels objectifs pourraient être liés, ou si quelqu’un pense que son objectif pourrait être couvert par un autre. Encouragez le groupe à prendre la responsabilité de parvenir lui-même à un objectif unique, par le biais d’une discussion qui, idéalement, ne vous inclura pas du tout. Si nécessaire, vous pouvez intervenir pour remettre la conversation sur la bonne voie si quelqu’un s’éloigne de la tâche à accomplir, par exemple pour parler de ce qui se passe, ou s’est passé, ou de ce qui devrait être fait à ce sujet, ou dans le pire des cas, si les gens commencent à se plaindre des actions ou des attitudes d’autres membres du groupe. La manière la plus simple de gérer ce type d’intervention est de se référer à ce qui a été convenu lors de la phase de contractualisation, ou de demander la permission de garer ce sujet pour en discuter à un stade ultérieur ou lors d’une réunion plus pertinente.

Quelqu’un a-t-il un objectif qui n’est pas représenté ? S’il y en a, ils doivent être ajoutés au tableau de conférence. Quels objectifs sont liés ou pourraient être combinés ? Cette question est posée à l’ensemble du groupe et, au cours de la discussion qui s’ensuit, l’animateur trace des lignes, fusionne et fait des suggestions le cas échéant, en veillant toujours à demander les idées du groupe au lieu d’y injecter les siennes. On a maintenant ces objectifs généraux.

Pouvez-vous voir un objectif qui n’est pas celui que vous avez proposé, mais dont vous vous sentez capable de convenir qu’il représente votre propre objectif ? Lorsqu’on lui pose ce genre de questions, le groupe finit par réduire les différents objectifs à un seul. Dans le cas inhabituel où une personne estime que son objectif n’est pas représenté, il peut s’avérer nécessaire de suggérer de réserver cet objectif pour une réunion distincte.

2. Deuxième étape : le stade de la réalité de GROW

À ce stade, tous les participants ont le temps de dire comment ils voient la situation actuelle sans être interrompus. Vous pouvez intervenir uniquement pour vous assurer que les participants restent dans le cadre de cette phase de réalité de GROW plutôt que de parler du passé ou de l’avenir. Vous pouvez apporter votre propre vision de la réalité, mais il est préférable de le faire à la fin plutôt qu’au début. Veillez à ne pas parler plus longtemps que les autres participants et, si vous êtes leur chef, veillez à ce que votre langage ne soit pas du tout dictatorial. Maintenant que tout le monde a eu son mot à dire, vous pouvez ouvrir la discussion générale. Encore une fois, vous devez en dire le moins possible.

Votre travail consiste à vous assurer que chaque personne présente dans la salle a la possibilité de s’exprimer, en particulier les membres les plus silencieux, que les paroles de chacun sont respectées et que personne n’est autorisé à interrompre, sauf vous, en tant que facilitateur, si quelqu’un s’écarte du sujet ou devient répétitif. Demandez toujours la permission et il est souvent utile de se référer à la phase de contractualisation. Si le temps le permet, les participants peuvent idéalement être répartis en petits groupes, de deux à six, pour discuter de la réalité de la situation ou, s’ils sont formés aux techniques de coaching, ils peuvent se coacher mutuellement en binôme.

3. Troisième étape : l’étape des options du programme GROW

Une fois que le groupe a un objectif clair et que toutes les perspectives sur ce qui se passe actuellement ont été exprimées et écoutées, vous pouvez maintenant passer à ce qui pourrait être fait pour y remédier. Sans cette structure GROW, les gens ont tendance à passer directement de ce qu’ils veulent à ce qu’ils veulent faire pour y remédier. Ou, très souvent, de ce qu’ils ne veulent pas et de ce qu’ils veulent qu’on fasse à ce sujet. Ce type de pensée est une recette pour s’enliser dans le conflit, qui ne fait que s’amplifier au fil des discussions et rend impossible tout progrès vers des solutions auxquelles tout le monde adhère. L’intérêt d’affiner ses objectifs est que définir ce que l’on veut rend les gens plus heureux, plus optimistes et plus énergiques.

Plus important encore, les obstacles semblent se réduire et les solutions commencent à se présenter. L’intérêt d’explorer la réalité actuelle d’une situation est que les gens obtiennent une image claire non seulement de ce qui manque, mais aussi de ce qui est bon, en reconnaissant des ressources en termes de besoins pratiques et de pouvoir des personnes qu’ils n’avaient pas reconnues auparavant. À ce stade, les solutions et les prochaines étapes se présentent d’elles-mêmes, et une discussion sur ce qu’il convient de faire peut avoir lieu avec profit. Tout d’abord, faites-en un brainstorming. La mission de l’étape Options du GROW est de découvrir non seulement ce que les gens veulent faire, mais aussi ce que chacun pourrait faire dans cette situation. Essayez de mettre toutes les options sur la table, car elles peuvent faire émerger de nouvelles idées auxquelles on n’avait pas pensé auparavant.

Cela peut se faire par le biais d’une discussion générale, de petits groupes ou d’un co-coaching. Il est généralement utile de diviser les participants en petites factions avant de tenir une discussion générale. En effet, les gens sont beaucoup plus susceptibles d’énoncer une nouvelle possibilité dans la sécurité d’un petit groupe plutôt que de l’exposer publiquement. Grâce à la discussion au sein du petit groupe, ils peuvent développer leurs idées jusqu’à ce qu’ils aient la confiance nécessaire pour faire la suggestion à l’ensemble de la salle, et à leur patron, si c’est ce que vous êtes. Si l’objectif est complexe et comporte plusieurs volets d’action différents, une façon de procéder est d’installer plusieurs tableaux de papier dans la pièce, un pour chaque aspect de l’objectif. Les participants peuvent alors circuler et noter leurs idées d’actions sur les tableaux. Vous pouvez les lire et susciter des discussions à leur sujet.

4. Quatrième étape : le stade de la volonté de GROW

Le moment est venu de traduire les idées en actions. Il est essentiel à ce stade que quelqu’un « s’approprie » chaque action et s’engage à aller la réaliser. C’est pourquoi cette partie de GROW est appelée W, avoir la volonté d’agir, et non pas simplement dresser une liste d’actions. L’avancement des actions engagées devra être contrôlé au cours des prochains mois, ce que vous ferez en fonction de votre rôle, ou vous pourrez demander à quelqu’un de se porter volontaire pour être le contrôleur, vérifier l’avancement et en rendre compte au reste du groupe.

5. Cinquième étape : Finalisation – appréciations et clôture

C’est le moment de conclure la réunion par une consolidation et une célébration, le moment pour chacun de voir le chemin parcouru, et le moment pour les appréciations et les louanges. Vous pouvez également reconnaître ce qui a été mis de côté pour une date ultérieure à ce stade et vous assurer qu’il existe un moyen de s’en souvenir. Vous pourriez demander aux gens. Vous pouvez conclure la réunion de réflexion générative en donnant au groupe vos propres appréciations, tout ce que vous pouvez louer de façon authentique et sincère sur leur comportement ou leur performance.